Krankenhaus der Zukunft

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Was sollten Krankenhausmanager tun, um auch zukünftig erfolgreich zu sein?

Von Oliver Rong und Jörg Schulze

Krankenhäuser stehen vor großen Veränderungen. Die Notwendigkeit, sich angesichts der technologischen Veränderungen und des bleibenden Drucks auf der Ressourcenseite neu aufzustellen, ist klar erkennbar. Erforderlich ist ein individuelles Verständnis dafür, wohin die Reise geht und welche Schritte ein Krankenhaus angesichts dieser Herausforderungen gehen muss. Das Ergebnis ist klar: Krankenhäuser werden (noch stärker) zu vernetzten Gesundheitsunternehmen.

Keywords: Changemanagement, Digitalisierung, Strategie

Der deutsche Krankenhaussektor als wesentlicher Teil des Gesundheitswesens (Anteil ca. 25 % an den deutschen Gesundheitsausgaben in Höhe von ca. 375 Milliarden Euro im Jahr 2017) steht seit Jahren unter einem permanenten Anpassungsdruck. Die bekannten Stichworte sind Scherenthematik (das Auseinanderlaufen von Ertragssteigerungen und Kostensteigerungen in Folge der DRG-Einführung), nicht auskömmliche Investitionsfinanzierung (die für die Krankenhausfinanzierung verantwortlichen Bundesländer sind für die Investitionskosten der Krankenhäuser verantwortlich – KHG) und weitere regulatorische Eingriffe, auch mit dem Ziel, die Qualität der Behandlung zu verbessern (Abb. 1). In der Konsequenz nimmt die Zahl der Krankenhäuser in Deutschland sukzessive ab und in jedem Krankenhaus werden zahlreiche Maßnahmen zur Verbesserung bearbeitet (Abb. 2 ).

Zu den bereits seit Jahren bekannten Herausforderungen kommen aktuell weitere hinzu: Digitalisierung und der sich zuspitzende Fachkräftemangel beschleunigen jetzt im Zusammenspiel mit definierten Personaluntergrenzen den bereits sichtbaren Strukturwandel. Deutlich wird dies u.a. an einer Zunahme von Insolvenzen (zuletzt u.a. Paracelsus Kliniken, Kliniken des Burgenlandkreises oder DRK Krankenhausgesellschaft Thüringen-Brandenburg). Das Management jedes Krankenhauses muss sich angesichts dieser Rahmenbedingungen aktiv mit der Frage beschäftigen, wie ein zukünftig tragfähiges Geschäftsmodell ausgestaltet ist und wie der Weg hin zu diesem neuen Geschäftsmodell gegangen wird. In den letzten zehn Jahren gab es in Deutschland bereits zahlreiche Zielbilder, die Antworten auf die Zukunftsfrage zu geben versuchten (Future Hospital, Green Hospital, Smart Hospital…). Jetzt bedarf es aber neuer Denkansätze, um angesichts der Herausforderungen auch in Zukunft zu bestehen. Denn es geht nicht mehr nur um die Optimierung des Krankenhauses, sondern um die Frage, welche Rolle das heutige Krankenhaus zukünftig im Konzert der Gesundheitsakteure spielen kann und will.

Wir nehmen wahr, dass sich angesichts der zahlreichen operativen Herausforderungen Krankenhausmanager oftmals nicht die Zeit nehmen (können), um strukturiert über die strategischen Herausforderungen und strategischen Lösungsansätze nachzudenken. Dies war für uns Anlass, eine WorkshopSerie zu konzipieren, in der wir mit Krankenhausmanagern gemeinsam an der Fragestellung „Krankenhaus der Zukunft“ gearbeitet haben und sich daraus für die teilnehmenden Krankenhausmanager Erkenntnisse und Ansatzpunkte für die richtigen strategischen Weichenstellungen ergeben sollten und auch ergeben haben.

Das Vorgehen

Nach einer Aufwärmrunde mit der Fragestellung: was funktioniert im Krankenhaus / was funktioniert nicht im Krankenhaus und was fehlt uns heute im Krankenhaus / was ist aktuell und zukünftig möglich im Krankenhaus ging es direkt in die Workshops. Kernelement der Workshops war die systematische Entwicklung eines Zielbildes des „Krankenhauses der Zukunft“ mit Hilfe der Business Model CanvasMethode. Diese Methode erlaubt strukturiert die Beschreibung eines aktuellen (Status quo) und die Ableitung eines zukünftigen Geschäftssystems. Hierbei werden 9 Bausteine („Building Blocks“) betrachtet. Startpunkt dabei ist der „Kunde“ bzw. die durch das Krankenhaus bedienten Kundensegmente. Dann folgt zweitens das „Werteversprechen“ gegenüber dem Kunden mit der Kernfrage: „Was bietet das Krankenhaus dem Kunden“? Der dritte Block sind die

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„Vertriebskanäle“ – wie erreicht das Krankenhaus seine Kunden? Vierter Block ist die „Kundenbeziehung“. Aus diesen vier Punkten lassen sich im fünften Block die Erlöse des Krankenhauses ableiten. Um die Leistungen zu erbringen, werden die Kern Ressourcen (sechs) und Kern Aktivitäten (sieben) eingesetzt. Im achten Block werden die Kern Partnerschaften abgebildet und abschließend im neunten Block die Kostenstruktur.

In einer ersten Workshop Runde haben wir gemeinsam mit den Teilnehmern in zwei Gruppen den Status quo des Krankenhauses aufgenommen. Kernaufgabe eines heutigen Krankenhauses ist im Wesentlichen die Versorgung kranker Menschen („Kunde“). Werteversprechen sind u.a. Qualität und Fehlerfreiheit sowie die hohe Geschwindigkeit bei der Versorgung oder die Verfügbarkeit (24/7). Für diese Aufgabe werden die Ressourcen vorgehalten und sind die anderen Blöcke entsprechend ausgestaltet. Die Abbildung 3 zeigt dies.

Im zweiten Durchlauf haben wir uns in zwei Gruppen mit zukünftigen Geschäftsmodellen des Krankenhauses befasst. Wesentliche Veränderungen wurden ausgehend von der Kundenseite aus diskutiert. So könnte zusätzlich die Betreuung gesunder Menschen übernommen werden. Eine weitere Veränderung könnte im Zugang zu den Kunden liegen: diese könnten virtuell bzw. digital betreut werden. Aus der Versorgung dieser neuen Kundengruppen resultieren deutliche Veränderungen des Geschäftssystems.

Welche Rolle spielt dabei MedTech?

Medizintechnikunternehmen sind bereits heute Partner für Krankenhäuser. Wenn sich Veränderungen auf der Kundenseite zeigen (Shift von Kranken zu Gesunden) und sich die Versorgungskonzepte immer stärker über die heutigen Sektorengrenzen integrieren, dann entstehen Räume für neue Partnerschaften mit Medizintechnikanbietern. Diese könnten dem Krankenhaus z.B. indikationsspezifisch dabei helfen, die Versorgung von einer episodischen Versorgung zu einer permanenten Versorgung (z.B. im Bereich chronischer Erkrankungen) zu entwickeln oder über die Unterstützung von funktionalen Einzelbereichen (z.B. im OP) Angebote für eine nachhaltige Kundenbindung entwickeln. So werden Medizintechnikunternehmen noch stärker zu Wertschöpfungspartnern der Krankenhäuser und unterstützen diese mit Lösungen gezielt in der Qualitätsund Effizienzverbesserung. Wie die Rolle eines Medizintechnikpartners konkret aussehen kann, haben wir in den Workshops exemplarisch anhand von Praxisbeispielen einfließen lassen. Alle Teilnehmer konnten sich noch einmal davon überzeugen, dass MedTechUnternehmen schon heute weit mehr für Krankenhäuser sind, als lediglich Lieferant von Produkten (Abb. 4). Maßgeschneiderte Lösungen und Services werden zukünftig eine noch stärkere Rolle in der Geschäftsmodellentwicklung eines Krankenhauses einnehmen. Ein weiterer Punkt ist zusätzlich hoch relevant. Neue (medizin)technische Lösungen können auch die Behandlungsprozesse gezielt optimieren /

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standardisieren, womit die Planungssicherheit für alle hier involvierten Berufsgruppen deutlich zunimmt (Abb. 5). Das dürfte einen wesentlichen Beitrag dazu leisten können, dass die Arbeitszufriedenheit zunimmt und das solche Technologien nutzende Krankenhaus sich im zunehmenden Fachkräftewettbewerb Vorteile erarbeitet.

Wie sieht das Krankenhaus der Zukunft konkret aus?

Die Frage, wie denn nun das „Krankenhaus der Zukunft“ aussieht, wurde sehr breit diskutiert. Folgende Eckpunkte haben sich dabei herauskristallisiert:

  • Im Mittelpunkt steht der immer mündigere Mensch – Krankenhäuser müssen kundenorientier werden (Marke, Image, Verständnis für die Kundenbedürfnisse, etc.); hier sollten sich Gesundheitsunternehmen generell am Vorbild von disruptiven Unternehmen orientieren, für die die Kundenbedürfnisse immer im Mittelpunkt der Entwicklung stehen / standen.
  • Vom Krankenhaus zum Gesundheitsunternehmen: heute noch als „Krankenhäuser“ bezeichnete Leistungserbringer werden sich stärker in der Gesunderhaltung engagieren.
  • Vom stationären Leistungserbringer zum integrieren Leistungsanbieter – auch getrieben durch Ambulantisierung und Veränderungen in der Facharztstruktur werden Krankenhäuser immer stärker ambulante Leistungen übernehmen (je nach Region auch müssen).
  • Betreuungsangebote virtualisieren sich: der Kundenzugang wird zukünftig nicht nur „offline“, sondern auch online erfolgen.
  • Krankenhäuser werden Kooperationen mit Wertschöpfungspartnern eingehen – dies wird zu neuen Formen der Zusammenarbeit mit Medizintechnikunternehmen führen.

Der Weg zum Ziel

Zunächst einmal muss jedes Krankenhaus ein Zielbild entsprechend der lokalen Ausgangssituation entwickeln. Dies wird durch Parameter wie die Lage (Stadt / Land), die Größe, den Stand der Integration mit anderen Leistungserbringern / Partnern nicht einheitlich aussehen. Die Veränderungen werden auch nicht plötzlich oder ad hoc kommen, sondern sind am Ende Ergebnis eines Entwicklungsprozesses. Wichtig ist dabei – wie bei vielen Veränderungen –, dass ein Problembewusstsein vorhanden ist („Ja. Diese Veränderungen betreffen auch uns und wir müssen und damit aktiv beschäftigen!“). Danach bedarf eines einer Roadmap, in der einzelnen Schritte bzw. Projekte, die vom Ist zum Ziel führen, aufgeführt sind. Und dann kann es eigentlich losgehen: D.h. Projekt für Projekt, Thema für Thema wird sukzessive bearbeitet und bewegt das heutige Krankenhaus Schritt für Schritt zum Soll. ■


Oliver Rong
Senior Partner Roland Berger GmbH
Hamburg
Am Sandtorkai 41
20457 Hamburg

Jörg Schulze
Director Services & Solutions
Johnson & Johnson Medical GmbH
Norderstedt
Hummelsbüttelter Steindamm 51
22851 Norderstedt

Ursprünglich veröffentlicht in KU special Krankenhaus der Zukunft November 2019